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【原创】门窗幕墙行业需要怎样的生存文明？（四）

发布时间：2010-02-09

21世纪门窗幕墙网评论员  老张

 

    3、遇到共同需要克服的瓶颈
    目前从全世界来讲，欧洲顶尖的帕玛斯、嘉特纳等跨国企业并没有在中国占到便宜，逐步退出中国市场了，更能适应中国国情的远大与江河已经成为全国、全球最大的两家幕墙公司，在这一刻，可以说是“高处不胜寒”，远大2009年营业额超过140亿，江河超过80亿，这样就实现了你们全部的梦想了吗？
    车在开的时候，一个驾驶员最怕驾驶大雾里面的第一辆汽车，最安全的是跟在前车之後前进。原来在全世界我们还有很多学习的榜样，像嘉特纳、帕玛斯等大型跨国企业，随着中国制造业、本土企业的崛起，本土市场我们全占了。2007年以前全球经济一团火热，中国幕墙行业整体在海外市场都有所收获，但是随着经济危机以来，这些地方的订单越来越少，不意味着说当年拿了工程就走向世界了，我们觉得这个路还很漫长。随着经济复苏，我们将再度进入海外市场，但是我们现在已经成为了全世界最大的幕墙公司了，成为了大雾里面的第一辆车了。具体下一步我们怎么走？
    从这两个公司最近的种种表现来看，他们确实都遇到了增长中的一些问题，一些烦扰。
    过去能快速成长，是因为我们有一些榜样，学习成功的经验，从失败中汲取教训，有着最低的学习成本。但是现在远大与江河已经是全世界最大的幕墙企业了，它们会遇到怎样需要共同克服的瓶颈？

 

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    远大与江河都会发现当企业发展到上万人的时候，企业就不知道该怎么走了？
    从远大与江河的人才结构来看，管理一个几千人的企业很容易。从各种管理学书本里都会告诉你怎么去做一个小企业的江湖道术，而且奇招很多。但是当企业发展到上万人的时候，已经与管理上千人的企业不一样了。一千人的时候做10亿就能盈利，不代表一万人做100亿也能盈利。根据经济学里面的最佳经济规模效应，一旦超过最佳经济规模，团队越来越大以后，你会发现效率低下，流程环节繁琐，高成本，过去所有的优势已经不成为优势了。
    一直以来远大就以员工的忠诚、稳定著称，而且人员有着极强烈的地缘性，特别是企业高层管理人员。很多老员工都有着十年以上的服务经历，他们见证了远大从一亿规模发展到百亿规模，从百人企业发展到现在的万人企业。但是远大高层管理人员的学习能力有没有赶上企业的发展速度，从企业内部能不能提拔出驾驭万人团队的管理人员？也正是因为这种惊人的稳定、地缘性，从企业外部新引进的管理人员也很难进入高层，未来随着企业的发展进一步壮大，远大怎么去组织管理这个团队呢？你怎么办呢？
    远大也在积极应变这种情况，为改变企业沉积已久的暮气，近年来人员频繁调动，组织架构频繁更迭，这几年我们从外面看远大的组织架构是最看不懂的，这暴露了什么呢？暴露了在这么大的团队里面，远大也确实缺乏驾驭这么大团队的一些因素，怎么去运营管理这么大的团队呢？我们也不知道答案。
    远大出现了管理上的瓶颈，江河就没有吗？
    江河这个曾经行业里面引以为傲的轻骑兵，现在也慢慢变成了辎重部队了。江河的管理团队历来以开放、多元、职业化闻名，与远大有着截然不同的人才储备策略，但是这种人才构成就好吗？就能满足企业需要吗？江河2008年有着惨痛的人才流失经历， 2008年两个重要高管的先后出走离开江河，重要的是还导致了各自负责区域内的一批干部流失。从这个经历分析，在中国这样一个特殊的市场环境下，江河的开放平台、多元化、职业化将充满不稳定因素，饱经人员动荡之苦。企业过去的优势市场反应速度快，现在反应速度快的小企业多的是；过去的优势低成本打市场，现在可以更低成本的挂靠企业、包工头更多。很多曾经的优势将随着企业越来越大将不成为优势了。江河现在已经是达万人的辎重部队，能在管理提升去突破增长中的瓶颈呢？我想将面临很多考验。

    而且，现在中国幕墙企业普遍的大，都是一个大的“壳”，下面有很多分公司、项目部，甚至很多分公司甚至都能以一个的公司体制的要求独立去运作。企业里面的内部竞争使得各分公司、各部门互相间没有什么关联，各自为战，浪费了很多资源，成功的经验会不会去分享？遇到困难的时候能不能借助团队的力量去解决？各分公司之间各部门间能不能形成协同效应？
    一个真正的大幕墙企业不应只是一个大的“壳”包了很多能力很强，个性很强的分公司，一个真正的大幕墙企业应该是在市场运作中能更多体现这些分公司的协同效应，通过资源整合方面充分利用企业优势，不断完善企业产品的标准化，将成功的经验和好的做法、管理技能等不断传承达到出色的成本控制能力。现在这远大与江河都是万人的大企业了，但是没有哪一家企业让我们感到他真正的成为一个大而强幕墙企业，都还仅仅只是一个包揽无数分公司、小的“个体”的大企业。未来远大与江河能不能做到呢？能不能解决大而强的问题呢？我想这也是对这两个大企业的挑战。如果不能解决大而强的问题，将永远无法抵挡这些灵活的小公司的攻击，我们的大企业会面临被诸多小对手逐个击破的危险。

    远大与江河现在都遇到了成长中的烦恼。我也不知道哪家企业的管理模式是最好的。未来用哪一种方法持续做大，我也不知道。但是，我相信这两家风格截然不同的企业在这方面应该是有互相学习借鉴的方面。
    企业大了之后在全世界没有值得学习的对手，我们已经成为了大雾中的第一辆汽车了。真正怎么管理运营一个上万人的企业，驾驭一个大企业团队这恰恰也是中国制造业界最缺的。这既不仅仅是远大的问题，也不仅仅是江河的问题，这是整个中国大制造业，经过改革开放三十年的发展，很多有智谋、有追求、有梦想的小企业都变成了大企业，这是我们这一波中国民营制造业大企业，从小企业变大以后需要面临的共同瓶颈，这是整个中国制造行业需要共同面临需要共同克服的瓶颈。
    企业竞争的层次：

 

    怎么样去驾驭一个上万人的团队？做小企业你可能很成功，成功就是因为你很小，只需要比较粗放的管理，在竞争比较粗放的环境下只需要在某一两个方面有奇招就可以做成功一个小企业。中国制造业永远不缺小公司，运用智谋、运用术，在术的层面去竞争获得成功的很多。当竞争越来越激烈、越充分的时候，当你做成一个大企业后，过去靠粗放型的优势已经不成为优势的时候，又要精细管理，又要低成本，又要规范流程导向，怎么来整合你的供应链？真正在道、在势的层面去竞争发展的很少。
    我们的竞争要向上走，如何在治企之道与治企之势的层面上去解决这些新形势下所遇到的瓶颈与问题？这种企业发展的瓶颈对企业带来的威胁比竞争对手彼此来讲更大十倍，江河远大也是如此。未来大家怎么去团结起来？怎么去构筑全新的竞争优势？这个对双方来讲，对整个中国幕墙企业界来讲，最终能不能走向世界？这是我们共同面临最新的课题。

 

 

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