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揭秘金螳螂成功之道

来源:原创文章 版权所有作者:沃二一门窗幕墙网评论员


原创发布日期  2015年4月


【编者按】谈到装饰企业,有一家企业是注定要给我们留下些什么——那就是金螳螂。作为建筑装饰行业的第一龙头股时至今日金螳螂市值涨至560亿。虽然2014年的年报还没有披露,但是按照2013年的184亿的年产值及25%以上的增长率,估计2014年将超过200亿的营业额。净利润将超过20亿。究竟是什么秘诀让金螳螂从装饰小企业到行业巨擎?在金螳螂20多年的成长路径中,又有哪些值得借鉴和思考的特质? 且看以下分析。


众所周知,建筑装饰行业是一个劳动密集型、科技含量较低的一个服务性的行业。从2006年金螳螂上市,到2015年市值涨至560亿,可以说金螳螂抓住了10年快速发展契机。近10年来,国家大力倡导新型城镇化建设,建筑市场的发展规模不断加大。作为
房地产行业的下游,建筑装饰产业也在高速发展,预计到2015年,我国家居装饰行业总产值将达到1.4万亿元,年均增速也达到5.75%;2015年家居装饰项目建材家居总产值将达到6441.42亿元。在建筑装饰产业不断壮大发展的同时,劳动力成本也在不断上升。


在建筑装饰行业,原来没有大企业,都是小公司或者小包头的家庭装修模式,即一个小团队的人员要包揽整个建筑装饰环节的事情。随着劳动力成本上升和利润降低,这两方面的挤压,工程质量下滑,企业经营成本提高,竞争也越来越激烈。这就需要进行产业化分工。当然企业也知道分工好,比如贴砖的专门贴砖,刷墙的专门刷墙,做完一个地方立即转战另一个地方,这样就可以省时、省力、节约成本,提高工作效率。但是这种统筹管理模式如果没有以互联网为基础的信息化手段,采用精细分工就没有办法整合、管理。金螳螂是业内最早上SAP管理系统的企业,在业内最早实施信息化管理,可以对投标、设计、生产、施工等各个环节都可以进行统一考评和管理,实现精细分工和管理,这为企业的做大做强奠定了基础。

一、
最早上市赢得契机


2006年11月20日,苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司在深圳证券交易所成功上市,成为中国第一家上市的建筑装饰企业。对于企业上市早,很多人对此的第一反应往往是:“这下他们可有花不完的钱了,一夜之间不知会造就多少个亿万富翁、千万富翁、百万富翁……”有些人甚至说:“拿股民的钱不仅没有利息,而且不用还,比银行贷款好得多。”以笔者的观察来看,金螳螂上市早带来的好处视乎不仅仅这么浅显。


首先,作为第一家上市公司,融资更为便利。企业上市早,在快速整合期可以率先解决企业发展所需要的资金,为公司的持续发展获得稳定的长期的融资渠道,并借此形成良性的资金循环。从产业竞争角度来讲,一方面上市早可以支持企业更高速地成长以取得在同行业领先的时机。企业上市后,会受更多社会公众的关注,投资者也会参与进来。同时,随着上市公司股票价格的变动,形成对公司业绩的一种市场评价机制。最大的益处就是资本运作,上市为股权资产变现提供了方便,为企业与国内外大的上市公司并购提供了方便。企业可以继续扩张、收购、兼并,为产业的转移、升级等提供了很大的发展空间。上市公司通过资本市场做大做强,有利于产业结构的
调整和提升。


其次,公司上市早先入为主,可以率先形成示范效应。因为股市的关系,大家都会去关注,当大家在鏖战的时候,而金螳螂是业内唯一的上市公司,同时形成很多效应,这就有一个鹤立鸡群的味道。企业证券的交易等信息,通过中介、报纸、电视台等各种媒介不断向社会发布,扩大了企业的知名度,提高了企业的市场地位和影响力,十分有助于企业树立产品品牌形象,扩大市场销售量,提高公司的业务扩张能力,是不花钱的广告,为企业持续发展有着深远的
发展战略意义。


再次,公司上市后成为公众公司,可以聘请职业经理人管理,企业可以逐步摆脱主要依赖创始人或家族成员管理企业的桎梏,形成依靠集体的智慧共同按现代股份制规范化管理企业的模式。国内很多装饰企业都具有浓厚的家族色彩,一般由父母、儿女、儿媳、女婿等亲属构成公司的核心层,按照多年摸索的管理家族企业方法掌控不断发展壮大的企业。破除家族企业的管理模式,对于公司高管和员工而言,有股份或者期权工作会更努力,只有企业好了他们的股份才会更值钱。企业的发展归根结底依靠优秀的人才。如何吸引人才、留住人才是当前很多装饰企业思考的重大课题。通过企业上市,给予优秀员工一定的股票认购权或配送,对员工具有极大的吸引力,可以激发他们的创造性和能动性。股份制改变了员工的身份,从打工仔变为企业的股东,他们会以主人翁的身份参与企业管理,把企业的事情当作自己的事来办,形成强大的凝聚力和向心力,促进企业朝着现代股份企业的方向迈进。


第四,给股东创造财富,确保核心管理层稳定。企业的创始人随着企业壮大,已经富甲一方,但一些跟其打拼多年的高管无论名还是利都与创始人相去甚远。很多创始人也让高管们名利双收,无奈仅靠公司的积累让高管们大富大贵,显然力不从心,也难以让高管们心满意足。而企业上市之后,公司价值通过市场来确定,原始股票的价值通常会按照市盈率翻 5~30 倍。上市使公司价值会得到极大的提升,当初投资10万元,可能一夜之间变成数百万元。相对于年薪三四十万元,上市带来的财富爆发式增长更能让高管们忠心耿耿跟着创始人继续打拼。


当然,企业上市的好处远不止上述几点,比如可以给经营层持续加压,建立完善的公司治理结构。企业的股票上市流通之后,股东可以自由买卖股票,一般经营得当、获利丰厚的上市公司能够得到投资者追捧,而经营不善、前景堪忧的公司的股票会遭到抛弃,股票价格会直线下挫,低位徘徊。所以,经营层面临来自股东的持续压力,丝毫不敢懈怠,必须全力以赴,建立完善的公司治理结构,不断提高经营管理水平等。

二、
人才土壤


金螳螂地处华东,靠近上海,地理位置优越。中国科举制度自隋朝开始,历经唐、宋、元、明、清数朝,状元基本出自江、浙一带。长江三角洲,不但有水乡之河网、适中的日照,而且江、浙两省都临海,因此江南一带是实实在在的“鱼米之乡”,没有大规模战乱,经济发达,风景秀丽,物产丰富,劳动力有富余,自然造就了一批专职的读书人、文人,所以,“江南自古出才子”。在江浙以外,自古黄河流域相对不及长江流域富有,穷乡僻壤,人们把光阴都荒废在庄稼地里,专制文人群体不发达,自然人才就少;珠江流域自然条件也不错,但由于离中华儒家文明中心太远,在历史上属于边远蛮荒之地,开发也比较晚,文化教养不及长江流域发达,人才自然不比江南地区。


时间再延续到近代。上海位于江浙的中心,上海1843年开埠,西方人将欧美的物质文明、制度文明、精神文明(伦理道德、价值观念、审美情趣)带到这里,将租界变成一块西方文化飞地,成为展示西方文化的一个窗口。开埠以前,上海只是一个普通的沿海城市。开埠以后,人口持续增长。到1900年,上海城市人口超过100万,跃居全国第一。因为商业启蒙早,因而经济、航运、外贸、金融、交通、企业、文化等都比较发达,从1900以后,上海一直是世界性的繁华大都市。这极大地开阔了上海人的视野,刺激了上海人学习西方的热情,也有利于上海城市的发展。举个例子,在90年初期的时候,笔者在澳大利亚遇到一个老太太,她表示解放前在上海住过一两年,在1949年的时候撤回去,到90年代的时候,时光已经过去了40多年,她从20多岁的小姑娘已经成为60多岁的老太太,提到当年上海的繁华,口气里流露出的还是羡慕。在她的印象中,40年代的上海已经是世界一流的城市。因为西方的东西进得早,外资企业多,上海人生活在这样的环境里,见多识广,知道当老板背后的辛酸苦辣和不容易,崇尚欧美的工作、生活方式,追求品位、安逸、舒适,也有不少人已经过足了老板瘾,不想让自己的后代再走自己的道路。


广东人为什么喜欢当老板?广东人性格天生勤劳,能吃苦,理智精明。广东刚刚开放几十年,还在高速发展中,这需要牺牲一两代人身先士卒、前赴后继的奋斗,才能对生活方式有更多的感悟。当广东人还陷在成就感里面,还没有过足老板瘾,宁做鸡头不做凤尾,即便开个小店做点小生意,也是很有成就感。江浙一带气候温润,山清水秀,经济发达,早经度过了这个周期,看到了当老板的本质,知道老板所承受的责任和压力,对生命有了全新的理解。这里讲一个奥林匹克的故乡流传的故事:一个人在鱼群如梭的海边钓鱼,钓到两条就收杆回家,外国游客问,为什么不多钓几条,他反问,多钓几条干什么。外国游客说,多钓可以卖钱,然后买船、买房、开店、投资……“然后呢?”希腊人问。“然后你可以悠闲地晒太阳在海边钓鱼了。”外国游客说。“这我现在已经做到了。”希腊人回答。


此外,江浙独特的地理位置与性格特点,形成了江浙人,包括上海人的独特文化性格,在他们身上充满了布尔乔亚(资产阶级)与波希米亚(流浪文人)两种“基因”的对峙,以致于最后融合成独特的“小资”情调。《打开小资的玫瑰中》有“小资教程”对小资进行这样的描述。所谓小资首先要有硬件标准,大部分小资是有文化修养的人,他们一般都受过高等教育,受过欧美文化的熏染。其次,小资的经济基础在中产阶级边缘,高于普通民众。这些称之为小资的硬件标准。小资的软件标准:就是小资所特有的品位、情趣、格调,也就是被称之为小资情调的东西。小资是指一种专属个人的浪漫思想,它原本独立于社会群体而存在。但是,在当今这个年代却演变成一种社会文化现象,甚至成为一个特定社会阶层的专门称谓。更确切的说,小资被看作是中产阶层文化的别称,它已经演变成社会时尚的潮流。


话题回到建筑装饰行业。众所周知,江浙人、上海人的小资。而北方人呢?想当大老板。北方人性格较为爽朗粗犷,处事较为果断干脆,做事情喜欢做大事,对于小事情一般不太感兴趣。或者功成名就,或者粉身碎骨。因而,如果做生意的话,北方能出成功的企业家,也有可能出野心家。但装饰企业在北方没有能够长大的企业。广东为什么那么多分包公司,很多包工头呢?因为有点能力的人都去当老板了。广东人的企业虽然比较多,但往往是一个个的大总包,下面有无数个小包公头,这就是广东的模式。江浙一带,历史上比较富庶,人的性格儒雅,含畜细腻,处事谨慎,秉承小富即安的生活方式,追求稳定安逸,以上海为代表有悠久的知识精英启蒙传统,培养了大量的精英人才。同时,这些精英人才因为经历了很多东西,耳濡目染,见证了很多经济的兴衰成败,他们把事情看透了,知道自己想要什么,不会去无止境的贪求。欧美人、日本人等都不热爱创业,就是这个道理。因而华东孕育了一大批不喜欢当老板的优秀职业经理人和白领团队,成为优秀职业经理人和白领的沃土。如果金螳螂在广东或者在北方就长不大。只有在华东,有职业经理人的团队,金螳螂才能够长大,离开华东它就没有成长的沃土。金螳螂光设计师团队就有3000多名,有着优秀的职业经理人团队,所以能做成这个事情。


三、3.0
管理模式


金螳螂的管理模式,是本文重点探讨的核心,我们称为3.0版本。金螳螂是业内最早上SAP管理系统的企业,也是在业内实施信息化管理最早最成功的,并且针对自己业务特点,开发了不少管理系统,对投标、设计、生产、施工等各个环节的实现精细分工、考评和管理,这是金螳螂3.0管理模式的基础,下面我们深入分析。


市场环境和行业特征决定商业模式,商业模式决定生产关系与生产要素的配置。生产要素配置后的运作效能,取决于管理模式的优劣。


解放后到改革开放30年来,随着生产力的发展和科技的进步,企业的管理模式经历了一个由粗犷型到精细化的过程。解放后到改革开放初期的30年,国内生产力处于较低的水平,国家实行计划经济模式,国家按照计划统筹国民经济的发展。国家在百废待兴一穷二白的状况下,人们从贫穷到温饱的阶段迈进,计划经济的模式可以统一统筹国家资源和生产要素,在特定的历史条件下产生了积极的作用,在相关基本领域实现了国家统筹下的规模化效应,如军工、能源、矿产、机械、纺织等。在计划经济模式下,企业的管理模式,受计划的统筹和安排,(实质也历史局限性的制约即技术条件和管理意识水平),实行平均主义式的排产和分配,企业的效能和劳动生产率受计划经济的统一规划和配置,这个模式我们称之为1.0的管理模式。然而,计划经济下的平均主义分配方式,使得劳动生产率受极大约束,无法满足人们日益增长和物质文化需要。

为了进一步解放生产能力,上世纪70年代后期改革开放以来,国家逐步由计划经济迈向全面的市场经济模式,随着市场机制的确立和市场竞争的引入,企业逐步解除计划经济的约束,走向以市场为主导的方向。企业可以根据市场的特点和需要自主组织生关系和配置生产要素,民营个体经济在社会各个领域快速蓬勃发展和壮大。这个过程也得益于计划经济向市场经济过渡过程中的发展不平衡所造就的机会和庞大的由简单型社会生产转向多元化社会生产转移的人力资源。装饰行业由于其产业特征,在这种自主组织生产关系和配置生产要素的模式下特显优势,我们称之为2.0的管理模式,在这种特定的市场环境和产业特征下,装饰业界发展迅猛,但以中小规模的区域性的企业为主,小型化和地域化的特征明显。


诚然,装饰行业是一个个性化需求为导向的行业,灵活应变客户需求和灵活组织生产关系和生产要素是行业的基本特征。在机会多,人力资源丰富的环境下,可以快速成军组队去接项目接工程并且能够获得较大的利润回报,在这样的特定历史条件下,装饰行业的老板似乎无需考虑如何进行规模化发展,另一方面,利润高的领域参与的人就会多,竞争很快就趋向激烈化,随着竞争额激烈,利润率自然下降,加上近年来日益高涨的人力成本和用工荒,已经成为了这种自主组织生产关系和配置生产要素管理模式的约束,因此我们所定义的这种2.0管理模式已经走到了尽头。


在利润大不如前,而人力成本高企的情况下,为什么金螳螂却能管理好这样一个有数千人的庞大设计团队实现200多亿的产值规模,保持10%以上的利润率和20%以上的增长率?很显然,金螳螂之所以能够做到这样的成绩,自然离不开其市场竞争力,而企业的市场竞争力体现为客户对购买商品或服务上对消费价值的认知。这里引入一个叫做“让渡价值”的概念,就是消费者在消费某种商品或者服务的过程其心目中的价值认知与所付出的总成本(包括时间成本、精力成本和货币成本)的差值,简单的说就是要做到品质好,价格尽可能低才有竞争力。能够体现更大的“让渡价值”给用户,对于企业经营管理而言,尤其是以人为本的装饰行业而言,必须尽可能的发挥人的创造性和积极性,并且能够尽可能的降低成本优化效能。人的创造性和积极性提高,给用户提供的产品和服务的品质才会高,而尽可能的降低成本优化效能,价格才能相对有竞争力。如何朝着成本控制得更低,实现规模效应,体现更强的竞争力呢?


这里我们以顺丰速递为案例,顺丰速递2014年实现了400亿的产值,超过20%的增长率和超过100亿的利润,网点2200多个网点,覆盖全国32个省区。如果按照平均每一票快递是20元的价值,那么顺丰一年要做20亿票的快递,而总所周知,一票快递从收寄到签收可能需要经过约10个中专环节,那么每个中专环节平均只有2元的费用。如果我们由专人专程带一份货品从北京坐飞机到广州,全程最短时间至少要6至8小时,其中包括专人的人工和机票等交通成本,速度最快而成本最高。而使用顺丰速递可能只要付出几十元,最快可以上午收寄晚上送到。而其他快递可能在成本上比顺丰便宜一半,但是时间上可能是顺丰的数倍,因此顺丰对于其他快递或者其他方式,其综合竞争力是最强的。


而在这20亿票的过程,多达200亿个中转数据和数万人的组织管理,没有高科技的手段和互联网支撑是不可能实现的。那么事实上,在顺丰速递的发展历程中,技术手段扮演了关键性角色。顺丰速递是国内为数不多拥有快件全生命周期管理系统的快递企业;提供6万只以上手持终端,同时在线集中式移动终端服务系统的企业;在全国建立起了多个分拣中心,全部实现了流水线分拣……无论从系统应用规模、监管手段、调度能力、研发能力、科技含量、处理能力等方面,顺丰在国内都处于领先地位。某些技术领域,例如:模糊识别技术、路由规划技术已经达到国际标准水平。这些新技术的运用,一方面极大提高了顺丰快递服务的时效能力,在争分夺秒间为客户赢得了广泛价值;同时也增强了企业内部管理的能力,从而以高效、精确的管理模式,为顺丰品牌在市场内赢得了口碑。据了解根据客户不同的需求,顺丰仍在不断地研发新系统,截至目前,公司已有50多个监控、查询、服务系统。其中包括了呼叫中心(OracleERP)、下单系统(Dispatch)、手持终端(HHT)、半自动分拣系统、客户服务质量监控平台以及Asura快递业务综合管理系统、GPS全球定位系统、灾备中心、E-HR人力资源管理系统、CRM客户关系管理系统和电子商务、电子地图营运管理平台。


顺丰这种依托互联网的信息化管理,进行精细化的分工,实现人力资源的最优配置和生产要素协同的管理模式,我们称之为3.0的管理模式,也可以称为现在时髦的说法“互联网+”模式。显然,金螳螂是3.0管理模式的佼佼者。


我们阐述的1.0管理模式,是计划经济体制下的平均主义平均分配的大锅饭管理模式,在相对单一化的生产作业环境下可以体现人多力量大的规模化管理,但是因为是平均分配,难以调动以人为本的创造性和积极性。因为没有相应的技术条件实现精细化的管理,难以识别不同个体之间的劳动生产率。笔者大学期间去内地某大型机械厂实习,经常看到工人在上班时间开溜去小卖部吸烟喝汽水甚至打扑克等状况,了解情况知道他们干多干少也是拿一样的工资,自然积极性就不高。也有另外一种情况,在某手表厂实习,在加工手表齿轮的流程,按照工艺卡的要求,每次只能加工一个工件,但是工人通常都同时装夹5个进行加工,细问之下他们是计件拿工资,因此虽然积极性提高了效率也提高了,但是工艺质量难以保证精度,这也因为缺乏有效的手段实现过程监控,使得人的积极性信息与品质信息实现有效的传递和协同。


2.0的管理模式,实现了生产关系和生产要素的自主配置,打破了平均主义大锅饭的局限,人的积极性和能动性极大的激发出来,但是由于自由市场竞争的形态,决定了生产关系和生产要素的自由组合,使得竞争的门槛大大降低,因此市场竞争变得异常激烈。随着利润的下降和劳动力成本的上涨,这种自由配置的成本日益提高,简而言之,2.0的管理模式仍然属于粗犷型的管理模式,虽然体现了自主和个性,但是人本的因素主导了成本和效能。


利润的下降是相对成本而言的,单项利润的下降也是相对于单项成本而言,显然,降低单项成本的同时,通过扩大整体规模,既可以实现整体成本的下降,同时可以提高利润总量。而只有把单项进行精细化拆分,才能精准有效的分析和控制每个单项的成本和效益。装饰企业是典型的资源集成和协同作业的模式,每一个作业环节,归根结底是统筹人做事的效率与质量的问题。一个项目有人做投标,有人做设计,有人做施工,在施工环节,把工种分成若干种,刷墙的只负责刷墙,铺地板的只负责铺地板,做完就可以换另一个工地继续相同的工作,细分工种更容易考评工作的质量和成本核算,同时,专人专职比一人多职的效率和质量更高,而出错率更低。
3.0的管理模式就是通过信息化的手段对细分环节实现有效的精准分析和监控,并能实现规模化运作的协同,通过细分单项的成本控制实现总成本的下降,并通过整体协同能力实现效率的提升,最终体现为整体竞争力的提升。


金螳螂号称同时可以开工400个项目而每个项目均是模块化管理。每把一个项目摘出来,通过信息化手段在互联网上面进行发布,负责不同环节模块的项目经理就可以接力安排人员完成所属的环节。顺丰速递每年完成约20亿票快递,约200亿个流转数据,而能够将货品快速妥当的完成传递,每件货品什么时候流转到什么位置都能一清二楚,其核心是精细化的分工。精细化管理没有互联网和信息化手段是不可能实现的,简单来说就是用大数据统计。这是3.0管理模式的核心精神。


在金螳螂,各个板块都采用精细化管理。其中,“50/80”管理体系是一套成熟的对项目实施有效过程管控的体系。项目管理人员通过预先规划每一个项目中的关键时点所需要完成的工作目标,明确每一个阶段的核心工作任务,细化整体项目的操作流程,从而确保每一个项目按质、按量、按期完成。凭借“50/80” 管理体系,金螳螂公司在内部实现了项目管理标准化流程的快速复制,经营效率更加高效。比如,在公司内部全面推行“产品化装饰”,把装修项目分解成“工厂”里的每一道工序,形成了一个层层把关、有章可循的生产链,最终总集成产品,真正实现让标准成为习惯,让习惯符合标准,让结果达到标准,确保了项目的高品质。如果没精细化管理,金螳螂根本做不到今天的规模。


业务公关需要强大的设计力量为后盾,金螳螂有数千人的设计人员队伍,而装饰设计又是一个高度以人为本的工作,如何调动这些设计师的积极性最大限度的发挥其创造性是业务公关及设计品质的保证。据了解,金螳螂的庞大设计队伍内部由不同的设计小组组成,公司的每个设计业务都在内部系统进行招标,公司设定一个设计价格,公开由不同的设计组认接设计,就像滴滴打车一样,公司派单谁接谁来做,能力强就可以接更多的设计。设计队伍的强大,保证了业务公关能力,业务多了,设计师的工作量饱满,工作热情就高。形成良性的循环。这一点是小装饰公司所无法可以比拟的规模化下的协同效应。这也得益于金螳螂的信息化整合。
企业信息化整合的精髓是信息集成,其核心要素是数据平台的建设和大数据的深度挖掘,通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户,有效地支撑企业的决策系统,提高生产效能和质量、快速应变的目的,增强企业的市场竞争力。如果说2.0的管理模式实现了生产关系和生产要素的自主配置而难以体现协同作业的竞争优势,那么3.0管理模式则得益于信息化的管理手段,使得整个运作业务链条实现协同运作的强大竞争力。


简而言之,3.0管理模式的核心就是依托计算机互联网和信息化手段进行精细化管理。其根本原理就是将复杂的逻辑关系分解为若干个最简单的逻辑,也就是说将复杂的事情分拆为若干个简单的环节。显而易见,让一个人用最简单的逻辑重复执行最简单的环节,比一个人用复杂的逻辑处理多个环节组成的一件事效率要高得多,而成本则更低。这符合计算机数据处理的基本原理,大数据最终都是化解为0和1进行基本的开关逻辑算法。而因为计算机网络系统对大数据的运算能力超强,因此很容易实现规模化管理。在信息化时代的重要标志是大数据,大数据生成的背后就是把复杂问题分解为若干个简单问题的逻辑思维。大数据的精髓就是不怕复杂,可以把复杂的、零散的事情化解为无数个最简单的环节,只有在最细分的环节才可能最清晰的体现成本和效率的关系,并能进行有效的控制和协同。


过去的
波特理论认为企业以往盈利的三要素是:标准,简单,可复制,认为生产标准,简单和易于复制的产品就能够产生利润,而现实的状况是标准,简单可复制的产品导致了大量同质化以至无利可图,而我们能否换一种思维,将非标准、复杂、不可复制的产品与服务需求,通过信息化手段和大数据分析把它分解为若干个标准、简单和可复制的环节而进行精益生产和服务呢?如果说, 1.0管理模式实现了单一化形态下的规模化效应,但由于平均主义大锅饭的模式无法量化个体劳动生产率。那么3.0管理模式则是通过信息化的段实现了复杂形态下的规模化效应并实现了总成本的下降,同时信息化管理实现了精准量化个体的劳动生产率,焕发了劳动者的积极性提高了效率。


结语:


企业的发展如同人类的成长,其过程艰辛、复杂,而如何把企业的规模做大做强,改变原有的单一、小规模的形式,是很多企业所期待的。最近两三年劳动力成本上升,小企业的老板生存比较艰难,对与装饰行业而言,从金螳螂的模式,我们窥探到了3.0管理模式的互联网信息化大数据分析管理带来的低成本,高效率及强大协同能力的竞争优势。3.0模式的全攻全守模式可谓是金螳螂致胜的法宝,再加坐拥人才沃土的优越地理位置及上市的先手优势,面对有近万亿的市场装饰行业,对于如今才做200亿的金螳螂而言,还有很大的发展空间。



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